Equipo VIII Pilares de la Organización Moderna

DESARROLLO PERSONAL

Es una experiencia de interacción individual y grupal a través de la cual los sujetos que participan en ellos, desarrollan u optimizan habilidades y destrezas para la comunicación abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones, permitiéndole conocer un poco mas de si mismo y de sus compañeros de grupo, para crecer y ser mas humano.'

 

Cada individuo esta llamado a desarrollarse; desde su nacimiento, ha sido dado a todos, como un germen, un conjunto de aptitudes y cualidades para hacerlas fructificar. Dotado de inteligencia y de libertad, el hombre es responsable de su desarrollo, ayudando, y a veces estorbo por lo que educan y lo rodean... el hombre puede crecer, valer más, ser más humano: esta es la finalidad suprema del desarrollo personal.

 

Objetivos del desarrollo personal

Básicamente Conocerse a sí mismo, con honestidad, ubicando virtudes y defectos. Evaluar que quiere conservarse, mejorase o cambiarse, y ubicar las herramientas para hacerlo.

 

Librarse de los obstáculos interiores y exteriores que alguna vez o de alguna manera impida el liderazgo y el buen desempeño como trabajador y como líder. Ser quien se quiere ser; donde el pensar, el sentir y el actuar sean una unidad coherente o guardar relación con la actitud personal y responsabilidad.

 

 

Herramientas para el desarrollo personal

Utilizar la propia experiencia, notando el sentido y el sentimiento que le damos a nuestras vivencias. Ser consciente o darse cuenta de las propias acciones y comportamientos. Aprender a comunicar, a uno mismo y a otros, los descubrimientos sobre sí mismo.

 

Técnicas para el crecimiento personal

Clasificándolas en función de lo que cada técnica tiende a potenciar aun cuando es posible que cada una de ella actúe en mayor o menor medida en los otros campos:

 

 1. CORRIENTES Y ENFOQUES.

LA PSICOLOGIA HUMANISTA O TERCERA FUERZA.

Resulta de la integración de varias teorías o enfoques, donde el centro de esta integridad es el hombre mismo. Toma el existencialismo como filosofía y la fenomenológica como una manera de interpretar la conducta, además incorporar conceptos freudianos y métodos conductistas. Es interrogativa y ecléctica, ya que utiliza conceptos teóricos y procedimientos prácticos en la medida que le sea necesario, toma en cuenta el contexto de la relación donde la conducta se da, en virtud de que el hombre aprende de la interacción con los demás, es decir, de la experiencia, no establece patrones rígidos, pues permite tomar en cuenta la variabilidad humana.

 

EL EXISTENCIALISMO.

Aparece a fines del siglo XIX y comienza en el siglo XX, integra conceptos

De la teología, filosofía, psiquiatría y psicología, con el fin de comprender la conducta y las emociones humanas. Concibe al hombre como ¨ la realidad misma ¨.

LA FENOMENOLOGIA.

Esta es una escuela de la filosofía y de la psicología, de igual manera aparece a fines del siglo XIX y comienza en el siglo XX.

Destaca la experiencia humana como punto de partida de toda búsqueda de la verdad;

Que en la realidad existe según sea percibida por el campo perceptual de cada persona y que el individuo tiene necesidades que representan las acciones necesarias para mantener o reforzar su propio yo fenoménico. El hombre es básicamente bueno, y que puede desarrollar sus potenciales y lograr por si mismo una reorganización de sus percepciones del mundo que lo rodea.

 

CARL ROGERS.

Parte del existencialismo y de la fenomenológica, extiende sus conceptos a diversas clases de relaciones humanas, la educación, la psicología y la orientación. En cuanto a la personalidad, Rogers se basa en la denominada " Se Ef.-theory " o teoría de si mismo por que le da énfasis al auto concepto o concepto de si mismo, se separa del conductismo y del psicoanálisis ortodoxo, por que al primero solo le interesa la conducta observable y el segundo, no toma en cuenta las experiencias individuales sino que las interpreta y tiene una visión determinada y biológica del hombre.

Para uno llegar a " ser lo que uno verdaderamente es " se requiere de un aprendizaje, de un auto descubrimiento total que se da a nivel interno ( subjetivo).

 

ANALISIS TRANSACCIONAL.

Es una teoría de la conducta individual y grupal, se basa en el supuesto de que el individuo puede aprender a conocerse a si mismo, pensar y confiar en si mismo, tomar sus propias decisiones y expresar sus sentimientos auténticamente.

Sostiene que las conductas inadecuadas (actuales), se pueden considerar como resultado de decisiones irracionales de la infancia. Que estas se pueden cambiar, redecidiendo sobre ellas, que las conductas inadecuadas (actuales), provienen de un aprendizaje inadecuado, el cual se puede corregir a través de un aprendizaje (el A.T., es un modelo de aprendizaje).

Asimismo el A.T, sostiene que cada individuo posee un plan de vida o argumento de la vida, trazado a través de su infancia de manera inconsciente que afecta a negar su autonomía, sin embargo, esta se puede recuperar a través de la redecisión y el aprendizaje.

 

EL POTENCIAL HUMANO.

"Cuando nuestras actitudes superan nuestras habilidades, aun lo imposible se hace posible". John C Maxwell (2000, p57).

En el pasado siglo uno de los psicólogos que comenzó a darle importancia al potencial humano y lo hizo evidente en sus expresiones, fue Willians Lames, quien señalo: " El individuo promedio emplea únicamente una parte de la totalidad de su potencial. En comparación con lo que deberíamos ser, somos a medias; nuestra leña está húmeda, nuestro esquema, refrenado: estamos empleando sólo una parte de nuestras reservas mentales y físicas ¨ (Goble Frank, 1997)

Si una persona se conoce y se comprende a sí mismo, comprende sus propias necesidades básicas y su verdadera motivación de manera que pueda satisfacer esas necesidades, al mismo tiempo se capacita para comprender a los otros más eficazmente y relacionarse con ellos.

 

 

 2. AUTOCONOCIMIENTO.

CONCEPTO DE Sí MISMO (AUTOESTIMA)

Muchos autores han denominado a la percepción que tenemos de nosotros mismos de diferentes maneras, tales como: " Concepto de sí mismo ¨, ¨yo¨, argumento de vida,¨ ¨self ¨, ¨autoimagen ¨,autoestima ¨, ¨mundo interno ¨, imagen de sí mismo ¨, etc.

Sin embargo todos coinciden en que cada individuo posee un sistema de ideas, actitudes, valores y compromiso que van a influir, a regular y a normar su conducta y actitudes hacia la vida, el amor, la familia, la pareja y todas las acciones humanas.

 

NECESIDAD DE AUTOESTIMA Y CARACTERÍSTICAS.

La necesidad de autoestima se describe como una experiencia interior en la cual las personas sienten la necesidad de ser valiosos, dignos de respeto y admiración; por lo tanto cuando las necesidades de autoestima están satisfechas los sentimientos de confianza en sí mismo, de auto valor, de fuerza, de capacidad y respeto aumentan de tal forma que es notorio el cambio de actitud.

 

PROCESO DE VALORACIÓN PERSONAL.

Es un proceso continuo de autoconocimiento, auto concepto, autoevaluación, auto aceptación y autorespeto con el fin de mejorar la comunicación consigo mismo y con el entorno.

Este proceso de valoración personal se inicia antes del conocimiento de la persona debido a que los padres comienzan a formarse una idea del niño que tendrán y lo que este nuevo ser significa en sus vidas. Estos y muchos otros pensamientos empiezan a conformar el entorno donde la persona se desarrollará.

 

 

•3.    EL PROCESO DE CONVERTIRSE EN PERSONA.

Llegar a ser una persona. Rogers sostiene que esto es algo provisional y no definitivo, que es producto de las observaciones de experiencias compartidas con sus clientes. La posibilidad de hallar la propia realidad de ( conocerse a sí mismo ) puede ser aterradora y frustrante. Muchos individuos esperan descubrir lo peor, pero también existe un temor oculto en el hecho de que pueden descubrir lo mejor.

Los roles que se asumen están relacionados con el concepto que tenemos de nosotros mismos. La posición o rol que asumimos se conforma desde nuestra infancia a través de las relaciones que establecemos con el entorno familiar, social y cultural. No es fácil identificar y tomar conciencia de los roles que asumimos, generalmente los roles llevan mensajes acuestas o encubiertos que pueden ser transmitidos no sólo verbalmente sino expresiones faciales, posturas corporales, tono de voz y gestos.

 

ROLES QUE SE ASUMEN.

 

ROL  ACUSADOR/RECRIMINADOR.

Actitudes: Hostil, agresivo, dominante, intransigente. No acepta que otro pueda ser diferente o mejor que él. No toma en cuenta al otro. Lo desvaloriza y de esa manera espera sentirse importante.

Sentimiento Básico: Rabia/ Miedo.

Funcionamiento sí mismo: No sabe de sus necesidades. No tiene contacto consigo mismo, ni lo hace con los demás. Repite comportamientos de figuras dominantes en el pasado; probablemente padres autoritarios, castigadores y desvalorizadores, ha desarrollado mecanismos defensivos ofendiendo a los demás, utilizando un tono de voz amenazante y agrediendo física o verbalmente a los otros. Su actitud refleja desvalorización de sí mismo y el miedo al rechazo.

 

 

ROL CONCILIADOR/SUPLICANTE.

Actitudes: Pasivo, se queja, se culpabiliza, se desvaloriza a sí mismo. No se toma en cuenta y da demasiada importancia al otro.

Sentimiento Básico: El Miedo.

Funcionamiento de sí mismo: Niega sus necesidades, no las toma en cuenta. No confía en sus capacidades. Se relaciona a través de la lástima, asume la posición de víctima. No sabe poner límites a los demás y teme que lo dejen o lo abandonen. Sintiéndose débil, espera ser capaz de controlar y dominar a los demás, provoca lástima.

 

ROL SUPER RAZONABLE/COMPUTADOR.

Actitudes: Es frío, distante y calculador. Es intelectual, lógico y razonable. Es rígido e intransigente, siempre cree tener la razón.

Sentimiento Básico: El Miedo.

Funcionamiento de sí mismo: Evade sus sentimientos y evita el contacto consigo mismo. Niega sus propias necesidades. Se aísla y evita deprimirse o emocionarse. No toma en cuenta sus sentimientos ni los de los otros. Aparece como una persona muy controlada, que todo lo sabe y descalifica a los otros.

 

ROL IRRELEVANTE/IMPERTINENTE.

Actitudes: Confuso, distraído, irresponsable, inapropiado, nunca a tiempo, fuera de lugar. Nada parece importarle.

Sentimiento Básico: Rabia- Miedo.

Funcionamiento de sí mismo: No tiene conciencia en forma de satisfacer sus necesidades. Le falta ubicación y arraigo. Vive permanentemente vínculos de aceptación y rechazo. Se identifica con los desvalidos, perseguidos y marginados, porque él se siente así.

 

 ROL CONGRUENTE/AUTÉNTICO.

Actitudes: Responsable, congruencia, creativo, proactivo, con alta motivación al logro. Expresa lo que siente, está en contacto con sus necesidades y las de los otros. No protege, interfiere o bloquea. Es directo, competente.

Funcionamiento de sí mismo: Es claro y conciente de sus necesidades. Busca utilizar sus propios recursos para satisfacerlas, es decir, que no espera que otros hagan las cosas por él. Expresa y dice lo que piensa, siente y quiere estableciendo una comunicación abierta y clara. Pone límites a los otros. Se cuida y se quiere a sí mismo. Se responsabiliza por las consecuencias de sus actos.

 

•4.    EXCELENCIA PERSONAL.

La excelencia personal se define como un camino, una actitud mental y una posición ante la vida, en donde el ser humano se siente capaz, buscando siempre más lo mejor.

.En otras palabras se puede definir como la manera en que el individuo hace las cosas desarrollando todo el potencial posible, sin perder tiempo en buscar excusas i razones para demostrar que algo no se puede hacer.

Miguel Cornejo, Todos los secretos de la excelencia, (1999) ¨... El único camino parar lograr convertir nuestra riqueza potencial en real es precisamente a través del trabajo intenso y de calidad.¨

 

CONCEPTO.

Todo individuo que tome conciencia de lo que es, siente, piensa, hace, desea y dice esta en un darse cuenta de sí mismo, y de lo que le rodea, lo que importa es el ser y no el debe ser, esto involucra el auto concepto y el autoestima.

 

 

 

AUTOESTIMA.

"Es dignidad y capacidad. Valorarse a si mismo, es la única manera de atraer la valoración de los demás . Nadie puede comprenderte , amarte o valorarte mas que tu . Quien no cree en si mismo no merece triunfar" .

 

AUTODIRECCIÓN.

La autodirección implica estar claro con relación a las metas y objetivos que se quiere lograr, rehusando en un alto grado de desempeño y planificando las acciones que se van a llevar a cabo, resistiendo ante las dificultades, auto evaluándose para comprender lo que es útil o no, de esta manera, se auto regula la conducta y por consiguiente se aprende de la experiencia, iniciándose un nuevo ciclo, pensando con visión de futuro.

 

AUTOEFICIENCIA.

El individuo debe ser capaz de utilizar bien y oportunamente las habilidades, integrándolas para lograr el o0bjetivo deseado, llegando así a altos desempeños. El desempeño es productivo, cuando además de tener la habilidad confiamos y creemos tener la capacidad y seguridad necesaria parar lograr la autoeficacia, es indispensable ser consecuente en los tres pasos anteriores, es decir, autoconocimiento, autoestima y autodirección, ya que las personas que alimentan poca confianza en si mismos abandonan sus objetivos cuando se encuentran con los primeros tropiezos o barreras.

 

 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 

La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman.

La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan.

 

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.

Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.(Organizaciones).

La organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:

Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización?

Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.

Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos.

Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización.

Elementos permanentes que permiten las organizaciones (sistemas).

Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. (La organización)

Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organización

Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no.

Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores.

 

TODA ORGANIZACIÓN FUNCIONA SOBRE 4 CAUSAS:

  • Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre que trabaja la organización y conque trabaja la organización.
  • Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material.
  • Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?.
  • Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento.

En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva.

 

 Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.

 

El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

 

En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.

 

FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio.

En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación".

 

PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

 

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura y valores - entiéndase- aprendizaje de las personas que integran la organización.

La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana.

 

En este proceso de aprendizaje se busca:

  • Saber más de sí, de los otros y del mundo.
  • Poder hacer algo que antes no podíamos
  • Tener una nueva habilidad o destreza.
  • Dejar de ser el tipo que uno era.

 

En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes.

Es necesario:

  • Tomar distancia
  • Filtrar detalles
  • Destacar grande componentes
  • Mirar muy profundamente las interrelaciones

 

Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad contemporánea.

 

Visión Macroscópica es la forma holistica, visión sistémica como se mira, se concibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compañía, sus mercados y sus competidores".

 

En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organización). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al universo

 

El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información. Para esos fines deberá dividirse a la organización en grupos de aprendizaje.

 

En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organización, el aprendizaje sistémico, lo que se mide es la organización que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa".

 

 

INVESTIGACION Y DESARROLLO

Este mide la modernidad de una empresa, una organización investiga sobre 3 elementos permanentes:

ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Análisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada día.

EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional.

Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:

  • Oferta y demanda
  • Aspectos macroeconómicos
  • Orden público
  • Los conocimientos que la gente tiene
  • La legislación.
  • Que pasa con el producto interno bruto.

 

CLIMA ORGANIZACIONAL

Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución.

 

El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).

 

El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. Donde los empleados vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estén ligadas a esa institución, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.

Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.

El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Físico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad)

  

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.

 

Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.

 

La cultura también se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a través de 6 puntos:

 

La mitología: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.

 

La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formación, proyección. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.

 

La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.

 

Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y comportamentales.

Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una cultura de su mundo.

 

Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.

La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

 

CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura, señales, instituciones.

 

CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:

  • Supuestos compartidos - como pensamos aquí
  • Valores compartidos - En que creemos aquí
  • Significados compartidos - como interpretamos las cosas
  • Entendidos compartidos - como se hacen las cosas aquí
  • Imagen corporativa compartida - como nos ven

 

Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung).

 

Pero ¿qué son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto.

 

No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayoría de sus miembros y serán estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo.

 

Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implícitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parámetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de él, y un conjunto de manifestaciones culturales.

 

Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores básicos de sus miembros.

 

Las manifestaciones culturales se clasifican así:

Manifestaciones conceptuales -simbólicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideología, la filosofía, la ciencia, el arte, el mito y la religión se ubican en esta categoría.

Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interacción de los miembros del sistema cultural.

 

Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de producción, la estructura de poder, las formas de operación y la estructura social.

 

Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos económicos, físicos y tecnológicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural.

Cuando entran en acción la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinámica de realimentación, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura.

 

En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura académica, en razón a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusión racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a:

  • Un modelo científico
  • Cultura de la medición

Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teoría mejor.

 

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

      Creatividad e Innovación: son dos palabras que van de la mano. La idea de que una "organización" creativa o innovadora tiene más posibilidades de alcanzar la excelencia goza de aceptación universal, pero lo cierto es que en la práctica pocas organizaciones logran traducir la teoría en la práctica. Existe una seria brecha entre el proceso de Generación de Ideas y la implantación de estas.

 

      Adoptar estrategias creativas es una necesidad práctica en dos tipos de situaciones muy frecuentes:

  • -Empresa en situación de crisis, peligra su supervivencia si no se desarrolla una idea nueva.
  • -La empresa no depende de la idea nueva pero se reconoce que aporta ventajas y beneficios importantes como es liberarse del peso y la influencia de viejas ideas que se siguen utilizando pero que son insuficientes.

 

En general Creatividad e Innovación se entienden como prácticamente sinónimos y aunque son conceptos íntimamente relacionados no son exactamente lo mismo.

La Creatividad constituye una ayuda para la solución de problemas dentro de una organización o un equipo de trabajo. Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones para su solución.

Por el contrario, el concepto de "Innovación" representa en sí mismo, una solución creativa, es decir, supone un cambio que se realiza con el propósito de solucionar un problema o mejorar una situación.

De una forma más elemental, pero no por eso menos clara Simón Majaro define ambos términos de la siguiente manera:
Creatividad es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas
Innovación es la aplicación práctica de esas ideas, que se implantan con el fin de alcanzar los objetivos de la organización de forma más eficaz.

Ambos conceptos están relacionados porque, en una organización, la creatividad sólo tiene sentido cuando se busca su aplicación práctica. Esto es la Innovación.

 

 Como Introducir Innovaciones en la Organización

 

Para que la creatividad pueda aflorar en una organización y traducir en resultados concretos y productivos, es decir, para que se traduzca en innovaciones, es necesario que tengan el "caldo de cultivo" propicio. Es posible tener personas muy creativas en una empresa, pero si no se facilita el entorno adecuado, no se estará aprovechando su potencial.

Para el desarrollo y mantenimiento de un espíritu dinámico de creatividad combinado con un sistema eficaz de innovación, es necesario que se den los siguientes requisitos:

  • El clima para el pensamiento creativo debe de ser el apropiado.
  • Debe existir un sistema eficaz de comunicación de ideas en todos los niveles.
  • Debe de haber procedimientos para gestionar la innovación

 

Requisitos para fomentar la creatividad en la organización


Es importante reconocer que los tres elementos deben de combinarse. La existencia de uno o dos sin el tercero no es suficiente para el desarrollo eficaz de la innovación. Estas tres condiciones son válidas para las organizaciones grandes y pequeñas, comerciales o no. Para alcanzar un nivel alto de innovación, las tres condiciones deben existir al margen de la naturaleza y el tamaño de la empresa.


Procedimientos Para Gestionar Innovaciones

Uno de los tres elementos destacados para crear un entorno creativo en la organización es el diseño de procedimientos para conducir las ideas recogidas a través de los sistemas de comunicación que puedan implantarse en la empresa. Es necesario establecer "embudos" que filtren la información.

 

Cuando se pretende seleccionar ideas, es importante recordar que no todas las ideas que parecen atractivas, son necesariamente adecuadas a las necesidades de la organización o las circunstancias específicas de la empresa. Una idea puede ser muy buena en sí misma, pero irrelevante para la empresa en un momento dado del tiempo. De igual manera una idea puede ser muy atractiva y original pero incompatible con los recursos de la empresa. Las mejores ideas son las que, además de ser atractivas, satisfacen los objetivos de la organización.

El primer paso es la generación de ideas de una forma creativa, a través de la aplicación de técnicas como la tormenta de ideas, por ejemplo.

Posteriormente, es necesario definir pautas de selección, filtros que eliminen aquellas ideas que no son interesantes. Las ideas seleccionadas, deberán pasar el "filtro" de la viabilidad. Una idea puede ser atractiva, pero no ser viable para la empresa desde un punto de vista:

  • Financiero: no hay recursos suficientes para llevarla a cabo.
  • Técnico: no disponemos de las herramientas o tecnología para desarrollarlas.
  • Comercial: no es compatible con la estrategia comercial de la empresa o bien no existe mercado para ese producto.

Las ideas no viables se abandonarán, y aquellas que superen estos estudios pasarán a la fase de implantación, donde se fijará un programa de acción.

 

Gestión del Proceso de Innovación

 

La "innovación" no se produce por sí sola. Debe ser gestionada, alimentada y controlada de forma sistemática.

En este punto resultará útil revisar los diferentes componentes que ayudan a una empresa a gestionar más eficazmente los procesos de innovación.

En la siguiente figura se sintetizan, de forma gráfica los ocho elementos que se deben desarrollar para lograr los resultados positivos en el área de la innovación.



La gestión de la Innovación

 

Clima: El clima para la innovación es el correcto cuando las personas que trabajan en la empresa (desde los niveles directivos hasta los operativos) "piensan", "hablan", y "actúan" creativamente.

Eliminación de barreras: En toda organización existe un conjunto de barreras a la innovación (burocracia, obsesión por el estado de la cuenta de resultados, el síntoma de "Aquí no inventes", etc.). Todas esas barreras deben de ser identificadas y eliminadas.

Planificación del proceso creativo: si la innovación debe de comenzar por el nivel directivo, éstos deben demostrar su habilidad para desarrollar una visión innovadora y planificar la gestión futura de la empresa de forma creativa.

Desarrollo de las fuentes de ideas: Como vimos en epígrafes anteriores, existen muchas fuentes de ideas. Una empresa innovadora debe de asegurarse de que puede captar y recopilar todas las ideas generadas para esas fuentes.

Sistemas de comunicación: Debe de establecerse un sistema que asegure que todos los miembros de la empresa sepan cómo y a quién deben presentar sus ideas.

Estímulos y Motivación: los estímulos y motivación pueden actuar como un poderoso factor para despertar y desarrollar la innovación. Estos estímulos no tienen que ser, necesariamente, monetarios o materiales. Una felicitación o un "emblema" pueden lograr el mismo resultado.

Procedimientos para la evaluación de las ideas: este procedimiento debe de implantarse y comunicarse a todas las personas de la empresa. El conocimiento de los criterios de evaluación puede ayudar a mejorar el índice que alcanza la empresa en el proceso de conversión de las ideas en innovaciones.

Gestión de la Innovación: el mayor estímulo a la creatividad es el conocimiento de que al menos de vez en cuando, las ideas se implantan. El control de este nivel de éxito y la identificación de las lecciones aprendidas constituyen la culminación lógica del ciclo.

 

CAMBIO ORGANIZACIONAL

 

Cambio organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo mediante el aprendizaje, otra definición sería: el conjunto de variación de ordenes estructural que sufren las organizaciones y que se traducen un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerza, estas se clasifican en:

 

  • Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis de comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambios de directivas, etc.

 Externas son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestra de esta fuerza: los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

 

 Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro, mucho mas provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se , dijo las fuerzas deben  quebrar con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (resistencia al cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

 

LA TRANSICIÓN

Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación.

El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situación actual y la deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generará trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la "vieja usanza" porque aún no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la nueva situación.
 
Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer aparejados a cada uno: pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, auto cuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la más diversa y en muchos casos justificada índole.

Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el desempeño y la motivación de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria, reacciones de la más variada magnitud, que si no son escuchadas y "acompañadas", pueden dificultar de manera extrema el camino hacia el objetivo deseado.

Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse.

 

Recuerde que cambio implementado no es sinónimo de cambio internalizado.

Para recorrer la transición, sugiero que todo facilitador o responsable de un proceso de cambio comience por:

Entender el por qué del cambio y asumir su propia transición.
Visualizar la situación sistémica mente, entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión puede generar en el resto del "sistema" objeto de cambio.

Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reacción natural, predecible y humana. Si hay resistencia, la Dirección no manejó adecuadamente el proceso.

Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.

 
LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACIÓN DEL CAMBIO
 
Si bien es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de la transición y además las organizaciones no registran en sus balances este tipo de pérdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transición son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organización: 

  • Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.
    Esfuerzos duplicados y costos elevados.
  • Fijación de objetivos más complejos pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos.
  • Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización a la hora de encarar futuros procesos de cambio.
  • Efectos desfavorables en el clima de la organización.
  • Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones "poco claras", privilegios, promociones "de apuro", etc.

En 1998 la Consultora Arthur Andersen, efectuó una encuesta entre empresas que atravesaron por grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvió para revelar cuál ha sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.

 

LOS RESULTADOS DEL CAMBIO:

33% = No está seguro de cómo resultó el cambio

27% = No muy exitoso

27% = Demasiado pronto para saber

9% = Muy exitoso

4% = Moderadamente exitoso

 

 

 
Como verá, los resultados no son muy alentadores. Sólo el 13% muestra niveles aceptables de conformidad; el resto, ambiguo. Adicionalmente la encuesta arroja que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero) a atender la problemática de la transición. A la hora de indicar cuáles son las causas de los fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra encuesta diseñada y procesada por la misma consultora convergen en ciertos aspectos:
 
Nótese que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las "limitaciones de los sistemas en uso" parecieran estar relacionadas con aspectos técnicos.

 

EL PAPEL DEL GERENTE COMO LÍDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).

Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

 

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

  • La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
  • La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

  • El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
  • La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
  • Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
  • La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
  • La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

  • El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
  • La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
  • La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
  • La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

 ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?

Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos.

En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Information Week:

LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

 

Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos técnicos.

Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.

 

EL GERENTE Y LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Todo gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo sentido.

Si bien la habi

lidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer aún más fácil la absorción por parte de éste de una identidad corporativa propia.

El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como líder es observada detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa.

LA  ORGANIZACIONAL Y CAMBIO

Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad.

 

El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable.

Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional.

El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:

Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.

El cambio es un reto tanto humano como técnico.

La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.

Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.

Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo.

 

La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.

 

Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.

La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.

 

Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.

 

Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

 

MOTIVACION

 La motivación tiene que ver con la capacidad de las personas, para ayudarse a un ámbito determinado de trabajo, sin prescindir del hecho de que su campo de acción no es otro que el de las relaciones humanas en la empresa, con miras al establecimiento de una fuerza de trabajo contributaria y eficiente.

 Se entiende por motivación un proceso mediante el cual se aplica una serie de incentivos a un individuo o a un grupo, que presenta un comportamiento específico, con el objetivo de inducirlo a actuar en una forma deseada.

 

NATURALEZA DE LA MOTIVACIÓN

 La palabra motivación se deriva del vocablo Latino moveré, que significa mover, por supuesto, hoy en día, el término tiene un significado más amplio que este. Se mencionaran tres psicólogos los cuales le dan un concepto diferente a esta naturaleza:

a) Jary Dessler, lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades".

b) Joe Nelly, afirma que "tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta".

c) M. R. Jones, la ha definido como algo relacionado con la "forma en que la conducta se envía, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que esta presente en la organización mientras se desarrolla todo esto.

Las descripciones anteriores parecen contener tres aspectos comunes del proceso de motivación que se pueden representar en forma de diagrama, como en la siguiente figura.

 

TRES ASPECTOS COMUNES CARACTERIZAN AL PROCESO DE MOTIVACIÓN:
Estos se anuncian  de la siguiente manera:

  • a) Lo que le confiere energía a la conducta humana.
  • b) La forma en que se dirige o encauza esta conducta.
  • c) La manera en que se puede sostener la conducta.

Estos tres aspectos están representados en el diagrama anterior, el cual se dará el siguiente ejemplo:

"Una persona sedienta". La sed, como necesidad, es el resultado de la búsqueda de agua por el individuo (conducta encaminada hacia una meta o un objetivo). Después de haber tomado agua, la necesidad de la persona queda satisfecha y su estado interno se modifica.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que esta figura constituye tan solo un modelo general del proceso de motivación. En realidad, la motivación es un proceso mucho más complejo, y se puede mencionar cinco razones.

En primer lugar la causa o motivo que tiene una persona para realizar una acción específica no se puede ver, solo se puede inferir. Por lo tanto, cuando se observa que alguien trabaja muchas horas extras, no se puede afirmar de manera definitiva que el individuo esta muy motivado por el trabajo pudiera ser , sencillamente, que la persona esta retrasada en la preparación de su informe quincenal y necesita terminarlo antes de salir de vacaciones al día siguiente.

En segundo lugar, los individuos pueden tener gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian continuamente y que, en algunos casos, están en conflicto entre si, como resultado, es muy difícil observar o medir la motivación con un alto grado de certidumbre o seguridad.

En tercer lugar, las personas satisfacen sus necesidades en muchas formas distintas. Ejemplo, algunos vendedores trabajan con mucha intensidad porque desean ganar una cantidad de dinero para mantener su nivel de vida. Otros lo hacen sencillamente porque se les ha asignado cuotas de ventas elevadas. Otros mas trabajan con esa intensidad para ganar este año mas dinero que el año anterior; para ellos, el dinero es un factor importante, y la única manera en que sienten que fue un buen año es cuando ganan mas que el año pasado. Si se observa a los vendedores en acción, es difícil establecer a primera vista diferencia entre estos tres grupos.

En cuarto lugar, la satisfacción de una necesidad particular puede conducir en realidad a un aumento en su intensidad. Por ejemplo: las investigaciones han revelado que un aumento salarial genera en la persona, a veces, una mayor ambición de dinero.  Y en otras ocasiones una promoción inspira el deseo de lograr otra que este a un nivel todavía mas elevado.

En quinto lugar, la conducta encaminada hacia las metas no siempre conduce a la satisfacción de la necesidad. Con frecuencia, las interrupciones de varias formas hacen que sea difícil reducir por completo este estado interno de desequilibrio. En estos casos, surgen otras formas de conducta.

De acuerdo a lo mencionado pueden derivarse diferentes complicaciones entre ellas:

 

LA FRUSTRACIÓN

 El proceso de la satisfacción de necesidades no siempre se realiza con esa facilidad. Dos resultados posibles pueden derivarse de una conducta encaminada a la obtención de metas que no logro resolver ese estado interno de desequilibrio: la conducta constructiva o la conducta defensiva o de enfrentamiento. Ambas son ejemplo de frustración, que es la incapacidad de satisfacer necesidades particulares.

 

CONDUCTA CONSTRUCTIVA

Es el resultado que se obtiene cuando un individuo, incapaz de satisfacen una necesidad se enfrenta a la realidad de la situación y no siente la necesidad de defender su ego o su yo. Una persona ocupada en desarrollar una conducta constructiva puede estar capacitada para sentir que la necesidad o el deseo era poco realista o innecesario, y limitarse a no hacer absolutamente nada.

 

 

RACIONALIZACION

Buscar excusas por los fracasos.

PROYECCION

Culpar a otros o atribuirles los sentimientos propios.

COMPENSACION

Sustituir con una meta alcanzable otra inalcanzable.

REGRESION

Reversión a una conducta infantil.

EVASION

Ceder; alejarse psicológica o físicamente de una situación desagradable.

REGRESION

Rechazar de lamente ideas o pensamientos.

AGRESION

Tratar de dañar o perjudicar a alguien, o algo, como resultado de la frustración.

 

CONDUCTA DEFENSIVA

 Es la segunda reacción ante la frustración. Esta conducta esta encaminada a defender o proteger nuestro propio ser personal contra fracasos daños al ego o perdida de auto estimación. Por lo común, la conducta defensiva es inconsciente en el sentido de que reaccionamos de manera casi automática.

 Toso el mundo participa en alguna forma de conducta defensiva y no hay nada anormal respecto a este tipo de comportamiento. Es una manera típica de resolver algunas de las dificultades a las que se enfrenta toda persona. Si se utiliza de modo selectivo, esta conducta no es peligrosa y, de hecho, puede ser favorable para reducir tensiones. Solo cuando se usa en exceso se generan problemas psicológicos graves.

Esta conducta puede tomar varias formas; que a continuación se mencionan:

FORMAS DE CONDUCTAS DEFENSIVAS:

Teoría motivacional de Abraham Maslow

 

En 1943 Maslow publico su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en su teoría, jerarquizo dichas necesidades en este orden de importancia:

 

1.- La primera causa o motivo por la que un hombre actúa son las exigencias psicológicas que responden a las que llamo necesidades básicas, es decir relacionadas con la conservación de la vida, como comer, dormir, sexo, etc.

2.- Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el.

3.- En tercer lugar el hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demás). Aquí coloca a las necesidades sociales o de estima.

4.- En cuarto lugar el ser humano requiere de amor propio, tener una buena imagen de si, es decir, aceptarse a si mismo; a esta la denomino necesidad de auto estima.

5.- Por último, el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealización.

 

 

  • Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones.
  • La satisfacción de las necesidades no se distingue diáfanamente, sino que se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfacción, moldeadas en gran parte por la sociedad.
  • Las necesidades secundarias se manifiestan en grado diferente:
  • a) En los diversos individuos
  • b) En las diversas edades.
  • No siempre loas necesidades operan a nivel consciente, sino que en ocasiones funcionan a nivel inconsciente (en psicología patológica se da importancia mayor cuanto mayor sea el desajuste entre el individuo y su medio).
  • Un concepto básico para Maslow es el de prepotencia (establece la jerarquía de modo que la s necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas lo cual ha sido probado lo suficiente a nivel científico).
  • No presenta definiciones operacionales de necesidades (manipulaciones para obtener necesidades).

 

TEORÍA DE MCCLELLAND

Esta teoría se basa en tres necesidades:  

 Necesidades de Realización, su interés es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las cosas, tener éxito incluso por encima de los premios.

 Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.  

Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los demás y se afanan por ésto. Prefieren la  lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso más  que por sus resultados.  

Necesidades de Filiación, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y buenas relaciones.


Motivación       desempeño     satisfacción

 La satisfacción conduce a un buen desempeño en el trabajo: durante mucho tiempo, los científicos conductuales afirmaron que la satisfacción conducía a un buen desempeño en el trabajo. Esta relación causal tiene sus raíces incluso en los estudios de Hawthorne, en los que se creyó que las mujeres que trabajaban en el cuarto de ensamblaje se sentían a gusto en sus trabajos y, como resultado, incrementaron su producción. En realidad, los investigadores no establecieron jamás la relación en estos términos. De hecho, Roethlisberger escribió que... " los factores que constituyen la eficiencia en una organización empresarial no son necesariamente los mismos factores que constituyen la felicidad, la colaboración, el trabajo de equipo, la moral, o cualquier otra palabra que pueda usarcé para referirse a situaciones cooperativas". A pesar de tales advertencias, los humano relacionistas de la primera época defendían el concepto de que "los trabajadores felices son trabajadores productivos".

En realidad, la evidencia que respalda una premisa de esta índole se ha formulado de manera no experimental. Como resultado, los estudios no establecen la causalidad.

EL DESEMPEÑO CONDUCE A LA SATISFACCIÓN

En años recientes, algunos científicos han tergiversado la proposición de los relacionistas humanos, y ahora afirman que el buen desempeño conduce a la satisfacción. No obstante, existe una variable que intervienen entre esas dos; a saber, las recompensas. Por ende, si las personas realizan un buen trabajo y se les recompensa por ello, se generara satisfacción. En contraste con el razonamiento de los humanos relacionistas, el desempeño se considera como la variable causal, y la satisfacción como la variable dependiente.

MODELO INTEGRADOR DE MOTIVACIÓN

Hoy en día, este campo de motivación-desempeño-satisfacción sigue siendo un punto focal de la investigación. Aun es demasiado pronto para esbozar juicios definitivos en relación a la causalidad general, pero parece que muchos estudiosos le están confiriendo una importancia cada vez mayor al papel que las recompensan desempeñan en el proceso de motivación.

 Este modelo combina: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción. El modelo muestra que la habilidad, la motivación y la percepción personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeño o rendimiento. A su vez, este ultimo genera recompensas que, si el individuo las juzga equitativas, originaran la satisfacción y el buen desempeño subsecuentes. También representa algunos de los descubrimientos mas recientes sobre el tema de la motivación. Las recompensas se han colocado en la base misma de este proceso, ya que son ellas lasa que realmente revelan la trama. En el análisis final, la conducta es una función de sus consecuencias; las personas se sienten satisfechas o no satisfechas, motivadas o no motivadas, basándose en las recompensas que reciben por lo que hacen. El desafío del gerente consiste en determinar que tipo de recompensas desea cada individuo; es por esto que la razón por la cual el proceso de motivación constituye un desafío supremo para la mayoría de los gerentes es que la mayoría de las organizaciones no sancionan a menudo la relación entre las recompensas y en desempeño, y la mayoría de los gerentes tendrían que enfrentarse a las presiones ejercidas por los subordinados si así lo hicieran.  En resumen se puede decir que el proceso de motivación tiene tres denominadores comunes que caracterizan este proceso y versan sobre: a) Lo que activa la conducta humana, b) La forma en que se dirige o  canaliza dicha conducta humana, c) El modelo de mantenerla.

 

                                     

MODELO INTEGRATIVO DE LA MOTIVACION

 

RESPONSABILIDAD SOCIAL

El controvertido mundo empresaria, ha tenido grandes cambios en los últimos años, especialmente por el fenómeno de la Globalización que ha impulsado grandemente la apertura mundial a los mercados.  Muchas compañías han obtenido grandiosas utilidades, mediante fusiones millonarias, lo que a su vez, ha afectado radicalmente a otras empresas, especialmente medianas y pequeñas que han sucumbido, así como, a miles de trabajadores que en el mundo entero han quedado desempleados.

 

Estos hechos han suscitado tanto la admiración como el rechazo en el mundo entero, pero también grandes crisis económicas y monetarias, desastres medioambientales y sociales, que han profundizado los fenómenos de exclusión y desigualdad de los sectores más vulnerables de la población, aumentando aún más la brecha existente entre ricos y pobres, especialmente en los países del tercer mundo.

 

En este contexto, podemos visualizar que las empresas tienen grandes responsabilidades, no sólo frente a los procesos de desarrollo económico, sino que también y sobretodo, en términos sociales y medioambientales.

 

En el mundo desarrollado, la discusión pública acerca de las responsabilidades empresariales, está en debate plenamente.  Incluso se ha implementado normativa legal  especialmente en torno a los temas medioambientales  e iniciativas voluntarias, como el Pacto Global, impulsado por las Naciones Unidas.

 

Pero también la sociedad en su conjunto aunque muy ineficientemente todavía está tomando conciencia de su gran importancia, especialmente por la relación que se establece entre la RSE y los problemas de exclusión, pobreza e inequidad social.

 

Responsabilidad Social Empresarial, una revisión conceptual

 

Una revisión general del concepto, permite constatar que no existe consenso, tanto en las instituciones nacionales como internacionales, para definir lo que denominamos Responsabilidad Social Empresarial (en adelante RSE) o Corporativa.

 

Algunos organismos utilizan sinónimos como ciudadanía corporativa o sustentabilidad, para este concepto.  Sin embargo, para comprender mejor su magnitud.  Se entregarán las acepciones que presentan organismos internacionales públicos, tales como, Unión Europea, Naciones Unidas.  Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico y privado como WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) y CSR Europe.

 

La ONG Prehumana y la Organización Acción Empresarial (actual Acción RSE), a través de publicaciones y de sus respectivos portales en Internet, son quienes más difunden esta tendencia, que ha ido instalando en el discurso de diversos actores en nuestra sociedad, especialmente en los últimos años.

 

  • a) Comisión de las Comunidades Europeas (Unión Europea): El libro verde: "Fomentar un marco para la Responsabilidad Social de las empresas", fue presentado por esta comisión en Julio de 2001, ..."cuyo objetivo más importante es favorecer un amplio debate en Europa sobre las relaciones: empresas y sociedad (...) en el Libro Verde existen ejes de argumentación de una enorme significación.

     

      En este libro la RSE, se define como "La integración Voluntaria, por parte de       las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus       operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores". 

 

  • b) Organización de las Naciones Unidas: El "Global Compact". En Enero de 1999 y puesto en marcha en Julio de 2000, el secretario General de las Naciones Unidas, Kofi Annan, propuso la idea de un Pacto Global, el cual se propone contribuir a que los mercados sean más sustentables y que incluyan a todos.

 

      La finalidad es ayudar a fortalecer los pilares sociales de los cuales cualquier      economía, incluida global, debe estar empapada si quiere sobrevivir y crecer.

 

  • c) Global Reporting Initiative: Sustainability Reporting Guidelines: La iniciativa de divulgación Global (GR), creada en 1997, llega a ser independiente en 2002. es un centro de colaboración oficial del programa ambiental de Naciones Unidad (UNEP) y de trabajos en la cooperación con Global Compact de la ONU.

      El GRI incorpora la participación activa de representante de negocios, de la              contabilidad, de la inversión, de derechos ambientales, humanos, de la   investigación y de organizaciones de trabajo alrededor del mundo.  Intenta             que la información sobre cuestiones sociales y ambientales, tengan la misma       relevancia que la económica, para lo cual establece directrices para la       elaboración de memorias de las empresas.

 

  • d) Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico: en 1976, se elaboraron las directrices de la OCDE, las cuales fueron revisadas en el 2000, especialmente para empresas multinacionales.

 

      Promueve y define la responsabilidad corporativa, a través de una serie de        principios y normas voluntarias para una conducta empresarial responsable,    compatible con las legislaciones aplicables, potenciando la contribución de        las empresas multinacionales al desarrollo sostenible que garantice una      coherencia entre objetivos económicos, sociales y ambientales, con el fin de restablecer y mantener la confianza del público en las sociedades y los mercados.

 

  • e) World Bussiness Council for Sustainable Developtment: El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible, es una red de 150 empresas internacionales de más de 30 países. Se funda durante el período previo a la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo, en Río en 1992. Ha impulsado una serie de diálogos sobre los stakeholders (partes interesadas que rodean a las empresas: empleados, accionistas, proveedores, consumidores y comunidad en general), que se centran en desarrollar el concepto de RSE, identificando sus elementos constitutivos.

 

      La RSE constituye un concepto fundamental, como libertad o igualdad que             continuamente se redefine para que sirva a necesidades y tiempos en      continuo cambio (...) Una estrategia de RSE coherente, basada en la        integridad, valores sólidos y una aproximación a largo plazo, ofrece claros             beneficios empresariales a las empresas y una contribución positiva al bienestar de la sociedad"  En este contexto, el WBCSD, considera que la RSE     es un elemento clave para el futuro sostenible.

 

 

  • f) Corporate Social Respnsability Europe: Es una red europea creada en 1995 por 48 empresas, bajo el nombre de "European Business Network for Social Cohesión". Así el socio español, la define como "El operar de una empresa de una forma que excede las expectativas generales que la sociedad tiene con relación a las empresas. La RSC es más que una colección de prácticas específicas o iniciativas locales motivadas por razones de marketing. Relaciones públicas u otros beneficios para la empresa.

 

  • g) Canadian Business for Social Responsability: Asociación Canadiense fundada en 1995, que reúne a más de 110 empresas, a las cuales apoya en la implementación a lo largo de políticas y prácticas que fomenten el éxito sostenido y responsable frente a las exigencias de sus principales accionistas, inversionistas, empleados/as, clientes, socios corporativos, la comunidad y el medio ambiente.

 

      En la primera, las empresas buscan evitar hacer daño a los tres pilares de la             sustentabilidad (económico, social y ambiental), garantizando la seguridad       de los/las trabajadores/as y de los productos, evitando la corrupción y            mitigando los riesgos financieros.

 

      En la etapa final, las empresas están completamente comprometidas con sus    socios, aumentando al máximo sus oportunidades económicas, sociales y            ambientales". Además, se promueve una responsabilidad social preactiva.  "... en la que la empresa revisa sus políticas corporativas centrales y             determina cómo canalizarlas para lograr algún cambio positivo".

 

  • h) Fundación Prehumana: Organización sin fines de lucro, que nace en nuestro país, durante el año 1999, con el propósito de promover una cultura de responsabilidad social empresarial social en Chile. Vía liderazgo temático y creación de redes y encuentros.

 

      Esta organización, define RSE "...como el compromiso que asumen las      empresas a través de sus planes estratégicos con las necesidades que      emanan de sus políticas internas y externas más allá del beneficio inmediato y la generación de riqueza". En este contexto, la empresa pasa a tener un          nuevo rol dentro de la sociedad,"... ya no como meramente limitada al    ámbito de mercado, sino como sujeto de acción al interior de la sociedad y      pieza clave para el desarrollo social y económico del país".

 

  • i) Acción Empresarial (en Junio 2004, ha cambiado su nombre a Acción RSE): es una organización sin fines de lucro, que surge en el año 2.000, en Chile, con el fin de promover la RSE entre las empresas que están operando en nuestro país. Al igual que otros organismos, coincide en que no existe una definición única de RSE, sin embargo, incorpora valores, normas y diversos aspectos ya señalados por otros organismos.

     

      Esta organización ha elaborado indicadores de responsabilidad social     empresarial, como una herramienta de gestión y evaluación para las        empresas interesadas en desempeñarse de forma socialmente responsable.

 

La Responsabilidad Social Empresarial, en el mundo

Como podemos ver, la RSE en el mundo está muchísimo más difundida que en nuestro país.  Sin embargo,  "... aunque el término se utiliza desde los años sesenta, especialmente en las sociedades de cultura anglosajonas.  Como Estados Unidos, Canadá o el Reino Unido, ha sido en la parte final del último decenio cuando las reflexiones sobre las relaciones empresa y sociedad han adquirido una nueva y extraordinaria actualidad, en un ambiente intelectual dominado por el debate y la crítica a las consecuencias sociales más negativas de la globalización.

 

Estados Unidos en particular y por otra, el grave daño que muchas empresas en el mundo entero han producido al medioambiente, a trabajadores y a diversas comunidades, especialmente en el tercer mundo por compañías multinacionales, han movilizado a muchos activistas de Organismos no gubernamentales, a denunciar estos daños.  Estas crisis y protestas, que se produjeron especialmente en los años 90, han influido decisivamente en el proceso de toma conciencia de la responsabilidad social que le cabe a las empresas, así como, del rol social que deben asumir, tanto interna como externamente a ellas.

 

En este contexto, el concepto de "desarrollo sostenible" cobra una gran relevancia, especialmente en los países miembros de la Unión Europea, quienes han elaborado propuestas sobre responsabilidad social, que identifican las exigencias y requisitos de la RSE, con los objetivos de desarrollo sostenible.

 

El desarrollo sostenible, fue adoptado en la Conferencia de Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo en Junio de 1992.  "La llamada cumbre de Río situó al ser humano en el centro de las preocupaciones del desarrollo, lo que junto con la protección del medio ambiente como parte integrante del crecimiento económico y la lucha para erradicar la pobreza como un objetivo de todas las personas, constituyeron los tres ejes de la definición de sostenibilidad".  Sin embargo, en los años posteriores, el concepto de desarrollo sostenible, ha ido poniendo su acento en temas de carácter más social, tales como la reducción de la pobreza y el hambre en el mundo.

 

Más aún, creo que no tenemos crecimiento económico sin un sector privado pujante.  El crecimiento económico es de por sí importante, pero no suficiente.  Para que el crecimiento económico sea sostenible en el tiempo es necesario que eche raíces en una sociedad que funcione bien.  Por lo tanto, la relación entre la empresa y la sociedad tiene importancia vital".

 

Al respecto se pregunta "¿Hay acaso un imperativo ético además del interés comercial a largo plazo? Yo lo creo.  La presión sobre el mundo de los negocios para que participe en la reducción de la pobreza por encima de sus propias inversiones rentables sigue creciendo todo el tiempo (...) para defender sus intereses de largo plazo, una compañía multinacional tiene que tomar en cuenta su posición en cuanto a problemas globales tales como la reducción de la pobreza, los derechos humanos, problemas de salud, problemas ambientales y corrupción.

 

"Más recientemente, en Marzo de 2000, el Consejo Europeo de Lisboa apeló en particular al sentido de responsabilidad social de las empresas en lo relativo a las prácticas correctas en materia de aprendizaje permanente, organización del trabajo.  Igualdad de oportunidades, inclusión social y desarrollo sostenible".

 

Este concepto de RSE, se aplica sobre todo en las grandes empresas, pero esto no incluye a las pequeñas y medianas, como también a las empresas públicas y privadas, así como a las cooperativas.

 

El libro Verde establece una dimensión tanto externa como interna de la RSE.  En la dimensión interna, contempla a los trabajadores, accionistas y la gestión de los recursos naturales en los aspectos productivos que afectan al medio ambiente.

 

En este contexto, el documento pone de manifiesto que las empresas deben estar concientes que tanto proveedores como clientes y público en general, pueden afectarlas en toda la cadena del proceso productivo.  Así mismo, las medidas de RSE que las empresas adopten van a afectar también a sus socios económicos.  En este contexto, surge el concepto de "buenas prácticas", referido al cumplimiento de una serie de códigos de conducta y normas de obligado cumplimiento.  Sin embargo, se insiste en que estas normas no deben nunca sustituir a las legislaciones laborales, medioambientales y de derechos humanos existentes en cada país.

 

Cabe destacar que el enfoque global de RSE, adoptado por el Libro Verde, señala que la responsabilidad social sólo puede ser asumida por las empresas y "... las demás partes interesadas.  En particular los trabajadores, los consumidores y los inversores pueden desempeñar un papel fundamental en su propio interés o en nombre de otros interesados en ámbitos tales como los de las condiciones laborales, el medioambiente o los derechos humanos, instando a las empresas a adoptar prácticas socialmente responsables.

 

Podemos ver en este planteamiento, el grado de compromiso que adquieren las empresas europeas que asumen una RSE, llevando adelante el cumplimiento serio y cabal de todas las normativas de responsabilidad señaladas, tanto interna como externa a ella.  Estas empresas se constituyen en modelos a seguir por aquellas que aún no se integran a esta cadena, siendo además responsables de difundir estas prácticas y normativas.

 

"... la Unión Europea incide directamente en ámbitos relacionados con el comportamiento de los mercados.  Por lo tanto, el enfoque europeo de la responsabilidad social de las empresas debe reflejar y estar integrado en el contexto más amplio en que se inscriben diversas  iniciativas internacionales, tales como el pacto mundial de las Naciones Unidas (...) la declaración tripartita de la OIT sobre las empresas multinacionales y la política social (...) y las directrices de la OCDE para las empresas multinacionales."

 

Un aspecto importante que considera el Libro Verde en su parte final, tiene que ver con las inversiones consideradas socialmente responsables.  Estos fondos pueden ser vistos desde un punto de vista negativo (empresas que fabrican armas, tabaco o alcohol, o bien, aquellas que generan residuos no reciclables) o positivo (empresas que cumplen criterios sociales y ecológicos específicos).

 

En este sentido, las empresas se ven enfrentadas a diversas herramientas e instrumentos de medición, así como, a un gran número de requerimientos de información, lo que podría llegar a provocar una creciente aversión de parte de las empresas, así como su negación a cooperar.

 

No obstante, debe haber mayor convergencia entre los indicadores elaborados por las empresas y los criterios utilizados por los analistas para evaluar los resultados sociales de las compañías y sus comportamientos ecológicos.

 

Resulta impensable un fondo denominado socialmente responsable o ético que perjudique el medioambiente.  Así mismo resultaría contradictorio, un fondo que respete el medioambiente y no se preocupe por los aspectos sociales de su empresa o su entorno comunitario.  "La inversión ética es (...) una filosofía de inversión que mezcla objetivos éticos.  Medioambientales y sociales con objetivos puramente financieros.

 

Desde entonces, se han creado en Francia, Italia, Alemania, España y los Países Bajos.  Sin embargo, es en Estados Unidos donde han tenido mayor auge:  "... más del 97% de los gestores que operan carteras o fondos con cribas sociales o medioambientales evitan invertir en empresas tabaqueras.

 

En Estados Unidos en fondos socialmente responsables se ha incrementado un 326% pasando de alrededor de 25 a más de 80 billones de pesetas".  Gran Bretaña es el país que le sigue en volumen de 525.000 millones de pesetas invertidos".

 

Sin embargo, aún cuando en Estados Unidos podemos ver que el tema de la RSE está bastante arraigado y difundido, existen graves contradicciones, especialmente en temas medioambientales.

 

Por su parte los EEUU, país líder de la economía mundial y también de sus emisiones (20% del total mundial), lejos de aceptar y ratificar el Protocolo de Kyoto, se retiró el año pasado del mismo.  Alegando que el Protocolo supone una carga intolerable para la economía de los EEUU, y que las naciones en desarrollo deberían estar exentas de limitar sus emisiones de CO", metano y otros gases de efecto invernadero".

 

Cabe señalar que el calentamiento global de la tierra por efectos de los contaminantes atmosféricos, ha sido un tema ampliamente difundido y denunciado por organismos científicos y ONG's, medioambientales en todo el mundo, como un problema de suma gravedad para la subsistencia del planeta.

 

El primero ha obtenido una rentabilidad del período 1990/1998 del 442%, mejorando claramente la rentabilidad del S&P 500 que fue del 365,6%.  EL CITIZENS 300 INDEX, en el período 1994-1998, también ha demostrado la oportunidad financiera de invertir con responsabilidad social obteniendo una rentabilidad del 260,3% comparada con el 189,3% del S&P 500".

 

En la actualidad ha logrado un avance considerable, tanto desde las normativas elaboradas por los gobiernos, que aunque no son de carácter obligatoria, muchas empresas y han adoptado, como desde el proceso de toma de conciencia en el empresariado y en los ciudadanos europeos.

 

La Responsabilidad Social Empresarial, en América Latina

Los países Latinoamericanos, están en un proceso bastante más incipiente en términos de RSE, comparado con el nivel alcanzado en el mundo desarrollado.

 

Especialmente las multinacionales, cuyas acciones son las que realizan en sus empresas en el extranjero, aplicándolas en el medio latinoamericano.  Pero también por que los tratados de libre comercio internacionales, han comenzado a exigir el cumplimiento de estas normativas de responsabilidad social a las empresas, en congruencia con preceptos establecidos por organismos internacionales del trabajo, medioambientales, de derechos humanos, etc.

 

Los países que están a la vanguardia en este trabajo, son Brasil y México, sin desestimar lo que están haciendo al respecto, Chile, Colombia, Venezuela, Uruguay, Argentina, Ecuador y Perú, así como la red Centro Americana, especialmente Guatemala y El Salvador.

 

Tenemos por ejemplo, los capítulos latinoamericanos del WBSCSD (El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible).
a. CEADS, Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible: que cuenta con 35 empresas asociadas entre las que se encuentra DuPont, Gas Natural, Grupo Minetti, Repsol YPF y Aguas Argentinas.
b. CECODES Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible: una de las organizaciones más activas en el ámbito del desarrollo sostenible en América.

 

      Otras organizaciones latinoamericanas como:
c. DERES (Desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial): que corresponde a una asociación de empresas y empresarios uruguayos implicada en el desarrollo del enfoque de RSC, de las mejores prácticas de gestión en Uruguay.

 d. Perú 2021: Asociación empresarial peruana que pretende que la empresa peruana se convierta en un motor de desarrollo incorporando la responsabilidad social como herramienta de gestión. Los proyectos realizados hasta el momento, han sido dirigidos al ámbito de la inversión comunitaria.
e. ALIARSE (Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial): Corresponde a una alianza de organizaciones empresariales de México, formada con el propósito de difundir y promover la RSE. Cuenta con diversos países miembros, tales como: Argentina, Brasil, Canadá. El Salvador, EEUU, Guatemala, Panamá y Perú. Nuestro país es miembro de está organización a través de "Acción Empresarial".

 f. CentraRSE. Centro para la Acción de la Responsabilidad Social Empresarial en Guatemala: Organización liderada por empresarios formada en Enero de 2.003. su objetivo es generar una actitud de cambio en los empresarios que operan en el país, cuyo objetivo es orientar sobre políticas y prácticas de responsabilidad social en las empresas como un pilar fundamental de las estrategias de negocios.

 g. Alianza Social (Venezuela): Instituto vinculado a la cámara venezolana VenAmCham, cuya misión es promover e incentivar la RSC de las empresas privadas con el fin de mejorar la calidad de vida del venezolano.
h. FUNDEMAS (Fundación empresarial para la acción social de El Salvador): Tiene como objetivo contribuir al desarrollo económico y social de El Salvador mediante el fortalecimiento de la Responsabilidad Social de la Empresa privada, la promoción de la filantropía y de los valores empresariales.

 i. CEDIS (Panamá): Organización auspiciada en sus inicios por la Fundación W.K. Kellog. Nace en el año 2000 con el objeto de contribuir al desarrollo económico y social de Panamá a través del fortalecimiento, la movilización y la articulación de los actores relevantes de la RSE. Posee publicaciones, casos prácticos y proyectos de ONG's panameñas.

      Sin duda que es en Brasil, donde la RSE, está más difundida, existen más    empresas comprometidas y organizaciones trabajando en torno al tema.       Algunas de estas organizaciones son:

 

  • El Sistema FIRJAN (Federación de las Industrias del Estado de Río de Janeiro: Organización empresarial del Estado de Río de Janeiro, de la que forman parte cerca de 16.000 empresas. Está estructurada en Consejos Empresariales, que prestan servicios de asesoría especializada en Medioambiente y Responsabilidad Social.
  • Instituto Ethos, Empresa y Responsabilidad Social (Brasil): Organización empresarial brasileña, cuya misión es ayudar a las empresas a incorporar la RSE a su gestión diaria. Dispone de un conjunto de herramientas y publicaciones, así como, organiza periódicamente conferencias anuales de RSE, de gran repercusión nacional. Entre las herramientas de gestión ha elaborado indicadores de RSE, para grandes, pequeñas y microempresas. Además, una guía de elaboración de Balance Social, manuales para la aplicación de la RSE en diversos ámbitos de la empresa, etc.

 

El Instituto Ethos, ha organizado un importante debate acerca del Proyecto de Ley que Reglamenta la RSE en Brasil.  Este proyecto ley que fue lanzado en 2003, dispone sobre la reglamentación de la responsabilidad social tanto en empresas nacionales como extranjeras.

Así también en Brasil, existen programas que se destacan por sí mismos.  Pero más allá de eso, "... el fenómeno brasilero sobresale debido a la clara tendencia (y conciencia) de que ninguno de los actores fundamentales (estado, mercado y sociedad civil) pueden por si solos abordar los grandes problemas de la pobreza, la marginación y la inequidad social".