Equipo III Evaluacion de Desempeño Bajo Gestion de Competencia
CONCEPTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y sobre todo su contribución al negocio de la organización. La evaluación de desempeño recibe denominaciones variadas, como evaluación del mérito, evaluación de personal, informes de progreso, evaluación de eficiencia individual o grupal, etc., y varía de una organización a otra. La evaluación de desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente y representa una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa actual; es un excelente medio a través del cual se pueden localizar problemas de supervisión y gerencia, de integración de personas a la organización, de adecuación de la persona al cargo, de posibles disonancias o falta de entretenimiento, y en consecuencia establecer los medios y programas para eliminar o neutralizar tales problemas. En el fondo, la evaluación de desempeño constituye un poderoso medio para resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad de trabajo y calidad de vida en las organizaciones.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADA EN GESTIÓN POR COMPETENCIA.
En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y reubicación de las personas. Generalmente esta práctica se divide en dos partes:
Ø Una que permite realizar una evaluación del desempeño. (pasado).
Ø Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futura).
PORQUE SE DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO
¿Por qué se debe evaluar el desempeño?
Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño, para saber cómo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas caminan a ciegas. La organización también debe saber como se desempeñan las personas en las actividades, para tener una idea de su potencialidad. Así las personas y la organización deben conocer su desempeño. Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados son:
- Proporcionar un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promocione, transferencias y en muchas ocasiones despidos de empleados.
- Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.
- Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño.
QUIEN DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO
El principal interesado en la evaluación de desempeño es el empleado. Casi siempre las organizaciones crean sistemas de evaluación centralizados en un único órgano que monopoliza el asunto: el DRH. Es ideal sería establecer un sistema sencillo de evaluación en que el propio cargo o puesto de trabajo proporcione toda la información respecto del desempeño del ocupante, sin necesidad de intermediarios o de la intervención de terceros. La Jerarquía y centralización casi siempre impone reglas y normas rigidas que se partan de la realidad que rodea al empleado, y convierten el proceso de evaluación en una verdadera maratón burocrática. La organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeño del empleado. Las más democráticas y participativas dan al empleado la responsabilidad de autoevaluar con libertad su desempeño; muchas encargan esta responsabilidad al gerente inmediato para reforzar la jerarquía; otras buscan integrar al gerente y al subordinado en la evaluación, para reducir la jerarquía; algunas dejan La evaluación de desempeño a los equipos, en especial cuando son autosuficientes y autogestionadas, y otras incluso adoptan un proceso circular de 360º en la evaluación. En algunas organizaciones, el proceso de evaluación esta neutralizado en una comisión, en otras el órgano de ARH centraliza y monopoliza el proceso de evaluación.
ALTERNATIVAS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO
Autoevaluación de desempeño: Es cuando en algunas Organizaciones cada persona evalúa constantemente su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados parámetros fijados por el superior, cada persona puede y debe evaluar su desempeño en la consecución de metas y resultados fijados y superación de expectativas, asi como evaluar las necesidades y carencias personales para mejorar el desempeño.
El Gerente: En estas organizaciones el Gerente o Supervisor evalua el desempeño del personal con la asesoría del órgano de RH que establece los medios y criterios para realizar la evaluación. Como el Gerente o Supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar mantener y desarrollar el plan sistemático de evaluación de personas el órgano de RH asume esa función para implementar acompañar y controlar el sistema.
El Empleado y el Gerente: En esta alternativa el Gerente sirve de guía y orientación mientras el empleado evalúa su desempeño en función de la retroalimentación suministrada por el gerente el gerente da todos los recursos al empleado (orientación, entrenamiento, consejería, información, metas y objetivos a alcanzar) y espera resultados mientras el empleado proporciona el desempeño, es un intercambio en que cada uno contribuye para obtener resultados.
Equipo de trabajo: En esta modalidad, el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y programas con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El equipo se responsabiliza de la evaluación de desempeño de sus participantes y define los objetivos y las metas por alcanzar.
Evaluación 360ºC: En esta evaluación participan el Jefe, los colegas, los subordinados, los clientes internos y externos, y los proveedores en fin todas las personas que mantienen alguna interacción con el evaluado, por ello se dice todas las personas en una amplitud de 360º. La evaluación realizada de este método es más rica porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compañeros.
Evaluación Hacía Arriba: Constituye una faceta específica de la alternativa anterior. Al contrario de la evaluación del subordinado por el superior, la evaluación hacía arriba es la otra cara de la moneda, pues permite que el equipo evalué cómo proporcionó el gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y como podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados. La evaluación hacia arriba permite que el grupo promueva las negociaciones e intercambios con el gerente, exigiendo nuevos enfoques en términos de liderazgos, motivación y comunicación que den más libertad y eficacia a las relaciones laborales. La orden arbitraria del superior pasa a ser sustituida por una nueva forma de actuación democrática, sugestiva, consultiva y participativa. Algunas organizaciones van más allá, al proponer que los empleados evalúen la compañía y se les proporcione retroalimentación de los resultados alcanzados y las medidas correctivas necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas correctivas necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de las personas.
Relaciones laborales. Comisión de Evaluación de Desempeño: En algunas organizaciones la evaluación por desempeño la lleva a cabo una comisión especial designada para este fin. En este caso es una evaluación colectiva realizada por un grupo de personas directas o indirectas interesadas en el desempeño de los empleados.
El Órgano de RH: Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque está siendo abandonada por su carácter centralizador extremo, monopolizador y burocrático. Es esta alternativa, el órgano de RH asume totalmente la responsabilidad de la evaluación de desempeño de todas las personas de la organización. Casi siempre, cada gerente proporciona información sobre el desempeño para generar informes o programas de medidas coordinadas por el órgano de recursos humanos.
CRITERIOS DEL DESEMPEÑO
Se puede afirmar que los criterios de desempeño son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia. Los criterios de desempeño deben referirse, en lo posible, a los aspectos esenciales de la competencia. Deben, por tanto, expresar las características de los resultados, significativamente relacionados con el logro descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es, o aún no, competente; de este modo sustentan la elaboración del material de evaluación. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado. Se redactan refiriéndose a un resultado e incluyendo un enunciado evaluativo sobre ese resultado.
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Ejemplo de criterios de desempeño
El almacenamiento de materiales se realiza según los requisitos de seguridad, en los lugares asignados. |
FASES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Para la implantación de un sistema de evaluación del desempeño, existen cuatro fases:
1.3.1. Fase de diseño:
Ø Los objetivos que se pretenden conseguir: de progreso, de apoyo, de supervisión.
Ø A las personas que va destinada la evaluación.
Ø Enfoque, criterios, métodos.
1.3.2. Fase de implantación:
Se establecen las bases para que tenga éxito el sistema, como por ejemplo la comunicación a los interesados, diseño del programa de formación de evaluadores.
1.3.3. Fase de aplicación:
Lo más importante de esta fase es la entrevista de evaluación. Sin embargo no se pueden perder de vista aspectos relacionados con el envío de cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas.
1.3.4. Fase de desarrollo
Tiene como finalidad que el sistema siga fiel a los objetivos predeterminados y requeridos para la organización. En esta fase también se pueden introducir aportaciones de los evaluados, dándole de este modo mayor credibilidad y utilidad al sistema.
NUEVOS ENFOQUES EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO HUMANO
Las tendencias en la evaluación de desempeño humano son las siguientes:
- Los indicares deben ser sistemáticos y mirar las empresa como un todo homogéneo e integrado que privilegia los aspectos importantes. Los indicadores se derivan de la planeación estratégica que define que, como y cuando medir. Como efecto de cascada se facilita la localización de metas y objetivos de los diversos departamentos a niveles jerárquicos involucrados. Los indicadores deben estar ligados a los procesos empresariales y enfocados hacía el cliente interno o externo, deben ser escogidos como criterios específicos de evaluación, sea para premiación, remuneración variable, participación en los resultados, promoción; raras veces un solo indicador puede ser flexible y universal para servir a tantos criterios diferentes, por tal motivo la necesidad de escoger varios indicadores.
- Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no excluir otros criterios de evaluación. Existen Cuatro (04) tipos de indicadores:
- 1. Indicadores Financieros: relacionados con aspectos financieros como flujo de caja, rentabilidad, retorno sobre la inversión, relación de costos-fijos.
- 2. Indicadores Ligados al Cliente: por ejemplo, satisfacción del cliente tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad.
- 3. Indicadores Internos: tiempos de proceso, índices de seguridad, índices de reprocesamiento, ciclo de proceso.
- 4. Indicadores de Innovación: desarrollo de nuevos procesos, de nuevos productos, proyectos, de mejoramiento continuo, calidad total, investigación y desarrollo.
METODOS TRADICIONALES MÁS UTILIZADOS EN LA EVALUACIÓN POR DESEMPEÑO
Existen varios métodos para evaluar el desempeño humano. Dado que no es tarea fácil evaluar el desempeño de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios de equidad y justicia y al mismo tiempo, estimulándolas, varias organizaciones crean sus propios sistemas de evaluación ajustados a las características particulares de su personal. Es muy común desdoblar esos sistemas de evaluación en personal de dirección y gerencia (predominio de la visión estratégica), trabajadores por meses (predominio de la visión táctica) y trabajadores por horas (predominio de la visión operacional). Los métodos tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son escala grafica, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y lista de verificación. Se describen a continuación:
Escalas Gráficas
Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeño: desde el desempeño débil o insatisfactorio hasta el desempeño óptimo y satisfactorio. El método de escala grafica reduce las opciones de evaluación a los grados de variación de los factores de evaluación, lo cual limita las posibilidades del evaluador a expresiones numéricas mediante tratamientos estadísticos o matemáticos con el fin de proporcionar valores objetivos para la evolución de las personas. Es el caso que los grados reciben valores numéricos como optimo: 5; bueno: 4; regular: 3; apenas aceptable: 2; y deficiente: 1.
Selección Forzada
Este método surge con el fin de eliminar la superficialidad y la subjetividad de los aspectos característicos de la escala grafica; este método consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada Bloque esta compuesto de Dos (02) Cuatro (04) a más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado, o escoger la frases que más representa el desempeño del empleado y la frase que más se distancia de él. De ahí surge la denominación de selección forzada.
Investigación de Campo
Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de evaluación de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (líneas) para, en conjunto evaluar el desempeño de los respectivos empleados. De ahí el nombre de investigación de campo. A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista ligereza un formulario para cada empleado evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los resultados.
Método de los Incidentes críticos
Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sencillo, basado en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy positivos o muy negativo este método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales, se aproxima a la técnica de administración por excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX; cada factor de evaluación de desempeño se transforma en incidente crítico o excepcional para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empelado.
Lista de Verificación
Método tradicional de evaluación de desempeño basado en una relación de factores de evaluación que se deben considerar en cada empelado, cada uno de estos factores de desempeño recibe una evaluación cuantitativa. La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalué las características principales de un empleado, en la práctica es una simplificación de método de escala gráfica.
CRÍTICAS A LOS MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALAUCIÓN DE DESEMPEÑO
Los métodos tradicionales de evaluación de desempeño presentan ciertas características negativas y superadas. En general son burocráticos, rutinarios, repetitivos y consideran la evaluación como un fin y no como un medio. Además les falta libertad de forma y contenido. Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más participativos y estimulantes. La preocupación actual es desarrollar métodos capaces de orientar los esfuerzos de las empresas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la posición de que la evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.
MÉTODOS MODERNOS
Algunas organizaciones están adoptando un avanzado sistema de administración de desempeño en el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema se adopta la técnica de relación intensa y visión proactiva, en que surge la vieja administración por objetivos, con nuevos ropaje y sin conocidos traumas provocados por la antigua arbitrariedad, autocracia y continuo estado de tensión y aflicción de los involucrados que caracterizaban su implantación en la mayoría de de las organizaciones. En actualidad la EPPO es democrática, envolvente y motivadora. Dentro de esta nueva Evaluación Participativa por Objetivos (EPPO), la evaluación de desempeño atraviesa Seis (06) etapas:
- 1. Formulación de Objetivos Consensuales: un objetivo es una declaración del resultado que se desea alcanzar en determinado período. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante intensa negociación, para llegar a un consenso.
- 2. Compromiso Personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente establecidos: es imprescindible que el evaluado acepte plenamente los objetivos y se comprometa a alcanzarlos.
- 3. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos necesarios para conseguir los objetivos: después de establecido el compromiso personal, y a partir de los objetivos consensuales el paso siguiente es definir los recursos y medios necesarios para alcanzarlos eficazmente
- 4. Desempeño: es el comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos establecidos.
- 5. Monitoreo Constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados: es la verificación de los costos-beneficios involucrados en el proceso.
- 6. Retroalimentación Intensiva y evaluación conjunta continua: mucha información de retorno y sobre todo soporte de comunicación para reducir la disonancia e incrementar la consistencia.